Статья – это «how its made» в двух частях. Где часть первая посвящена знакомству с компанией, с ее сложившейся системой оценки и определением «узких мест» процедуры оценивания персонала, а часть вторая, соответственно, – решению задачи.
Начинаем.
Оценивает Минск и Москва и Киев, как правило, в семи случаях:
- Для того, чтобы новому ГД можно было «рисануться» и провести «хоть как» чистку неугодных
- Для того, чтобы старому ГД можно было провести «хоть как» чистку неугодных
- Для того, чтобы новому HR можно было «рисануться» и «хоть как» провести, а будет ли чистка – «старшие» решат
- Просто так, для того, чтобы встряхнуть коллектив и посмотреть, «что всплывет, а что осядет»
- Для того, чтобы поддержать длительную традицию
- Для того, чтобы ежегодно определять грейд сотрудника в общей корпоративной сетке
- Для того, чтобы составить план индивидуального развития на год вперед
Пример белорусской корпорации М8, при заказе системы оценивания, касался пунктов 5 и 6. Для профессиональных оценщиков клиенты
с такими запросами являются самыми сложными. Корпорация M8 проводила оценку не единожды, и их на фантики не заманишь, плюс,
они знают, что такое грейды, а это, поверьте, для клиента совсем не мало.
Реальность при встрече с M8 подтвердила не лучшие опасения:
- Оценка у компании является периодической
- Оцениваются все контуры
- Оценка проводится по качественным и количественным показателям: качественные показатели применяются для оценки всех сотрудников корпорации, количественные – для оценки доходообразующего контура
- Оценка автоматизирована
- По результатам сотрудник получает новый грейд.
Начинаем уточнять, искать “болевые точки” методик.
Пробежимся?
То, что оценка периодическая – только плюс, возражений нет. Оценивать все контуры – это тоже не запрещается.А вот инструментарий нужно рассмотреть подробнее. Итак, 360, вернее 270 (клиенты не оценивали). Сам инструмент не является плохим, иногда его просто не совсем корректно используют. А использование 360 заключается в выборе шкал для оценивания и их операционализации (т.е. объяснении оцениваемому того, что он сейчас оценивает. Вы может не поверите, но в нашей практике при проверке используемых в компаниях оценочных процедур около 30% оцениваемых сотрудников не понимали формулировок, которые им предъявляли оценщики. Сами спрогнозируйте результат).
360: проблемная ситуация
Что нашли мы: есть 5 шкал, которые взяты не с потолка, а из корпоративного кодекса (просто супер, обычно HR-ы берут из первой интернет-выдачи) на каждую шкалу есть 5 утверждений, каждое из которых оценивается по пятибалльной шкале. Мудрено? Сейчас все будет «на пальцах»: например, шкала«командность» предполагает 5 разнообразных утверждений («предпочитает работать в команде, нежели сидеть в стороне», «при решении задач обращает внимание на нужды и потребности своих подчиненных» и т.д., всего 5 штук) и вот каждое из таких утверждений нужно оценить по пятибалльной шкале.
Вот и “madskill-рисунок”, объясняющий все:
Первый вопрос, который нас интересовал при изучении «360»: а сколько времени это занимает?
Времени действительно занимало не мало. По каждому оцениваемому методикой 360 нужно было дать, по сути, 150 ответов-кликов, и это без учетов умственной деятельности. Еще одна, на первый взгляд незаметная, опасность заключалась в том, что оценивали все “цифрой”.
Что имеется в виду? – А чем отличается 3 от 4? Примеров-то нет. Они не описаны. А поведение человека в неопределенной ситуации (которой аттестация является на 100%) гласит: не навреди. Вот и не вредят – ставят тройки. А эта оценка для оценщика худшая, потому
что амбивалентная.
Ок, значит первая задача – сделать оценку 360 приближенной к реальной жизни корпорации
MysteryShopper: проблемная ситуация
Тайный покупатель (mystery shopper) – хороший выбор для оценщика. Метод оценивает максимально приближённо к реальным условиям, что сильно снижает вероятность создания искусственных условий при оценке. Главное, нужно убедиться, что тайныйпокупатель был действительно «тайным». Выясняем, что компания, проводившая оценку до нас, предпочитала всех предупреждатьо проводимой оценке, разумеется – это этично, но покупатель автоматически становился «нетайным».
Схема работы: звонок продавцу, дальше, после «здравствуйте, я тайный покупатель, продайте мне…» начинается оценка продавца по чеклисту. Чеклист собой представлял стандартную схему: поздоровался, представился, уточнил, есть ли время, и … продал. Соответственно, на каждый пункт идеальной схемы продаж ставилась либо галочка либо крестик. В принципе, тоже вариант. Но, скорее, тренирующий навыки стрессоустойчивости и хорошей памяти. Разумеется, такой подход не в полной мере сможет смоделировать реальные условия, с которыми продавец сталкивается при продаже.
Ок, вторая задача – сделать «mystery» настоящим «mystery» и, желательно, менее «продавца-ресурсо-затратным»
Количественные показатели: проблемная ситуация
Компания считала по итоговой цифре приходов от продавца на расчетный счет. Но участки работ быстро меняются, и вот вчера ты «бился за приходы», сегодня за дебиторскую задолженность, а завтра за % новых клиентов в своей базе.Объединяет все план. Нам все равно сколько, каких и за который промежуток, нам важно, на сколько % это соответствует планам. Выставленный план выполняется, недовыполняется, перевыполняется и насколько.
Ок, третья задача – рассчитывать количественные показатели не по абсолютным получаемым значениям, т.е. цифрам прихода, а по проценту соответствия плану
Что бы еще добавить?
А нужно ли, думаете? Нужно. Нам не хватает еще двух переменных, которые делают любую процедуру оценивая если не захватывающим, то однозначно позитивным для сотрудников мероприятием.Эти две переменные: хорошо продуманная обратная связь сотрудникам по итогу оценивания, а не «вываливание фактов и все»; сам процесс, максимально сведенный к интерактиву, что делает любую оценку приятным и увлекательным мероприятием.
Что такое интерактив в оценке? Посмотрите на некогда популярный сервис Одноклассники.ру. Наша задача максимально приблизить наших оценщиков к тому азарту, который испытывали фанаты ресурса при выставлении оценок своим бывшим школьным приятелям.
Самое главное чуть не забыл. Естественно, все сделанное необходимо автоматизировать и интегрировать с корпоративной ERP.
Времени на работу 1,5 месяца.
