Семь правил студии HR-Проектов

Правило первое.

Не встречаться с HR-ом без “его собственника” или генерального управляющего

Как показывает опыт, многие, в т.ч. стратегические, решения отдаются в компаниях “на откуп HR-у”. Одно из таких решений – это подбор подрядчика для решения проблемы компании или постановки дополнительного процесса, который сделать самим не хватает ни знаний, ни опыта.

На этих встречах HR-у не всегда бывает, что сказать подрядчику, который часто компетентнее и опытнее в обсуждаемом вопросе. В результате создаются “натянутые ситуации”, после которых HR отчитывается: “встреча прошла – они некомпетентны”. Собственнику, как человеку занятому, недосуг проверять.

Еще вариант: когда HR просит инсайдерского совета, записывает все на бумажку и пытается воплотить у себя. Как правило, не получается. Стоит ли говорить, кого в неудаче винит HR?

Нередко HR хочет деталировки плана, чтобы можно было его представить как свое “ноу-хау” собственнику. В этом случае специалист по персоналу настаивает на детальном плане с временными затратами на каждую операцию. Как думаете: какой план не жалко отдать HR-у в таком случае? Правильно: штамповку, “кальку”.

Зачем нам нужен управляющий на встрече? Затем, что мы мыслим категориями управленца, а не подчиненного, и собственник получит гораздо больше пользы от прояснения проблемы с нами напрямую, нежели от схемы испорченного телефона, в которой информация гарантированно потеряется или исказится.

Правило второе.

Не все наши клиенты желают быть “засвеченными”

Когда ставишь процесс или исправляешь ситуацию в компании, у собственника этой компании есть несколько опасений:

• опасение тиражирования работающего процесса для конкурентов. Это из разряда вопросов безопасности бизнеса;
• опасение слухов, которые могут презентовать компанию заказчика как команду некомпетентных управленцев. Почему некомпетентных? Потому что приглашают команду тех, кто за них исправляет все “косяки”.

И первая и вторая ситуация для собственника бизнеса действительно может быть поводом для опасений и поэтому нередки соглашения о конфиденциальности и неразглашении информации, которые подписываются с подрядчиком. Соглашения, безусловно, разные. В одних речь идет только о неразглашении коммерческой информации, но бывают и другие, которые предписывают не использовать и не тиражировать поставленные в организации-заказчике процессы или не упоминать организацию в качестве заказчиков услуги вообще, особенно последний вариант распространен в компаниях с зарубежной долей собственности. Мы не нарушаем договоренностей и поэтому, в случаях некоторых клиентов, связаны обязательствами.

Правило третье.

Мы никогда не беремся за работу без предварительной, весьма тщательной, диагностики озвученной проблемы

Часто заказчик позиционирует себя как “самого знающего”. Соотвественно и подрядчик выбирает поведение. Худшие подрядчики “берут под козырек” и начинают проводить оценку-ассессмент в компании, которая дышит “на ладан” или строят систему грейдинга для патологически “закрытой” организации.

Наша практика показывает, что в 100% случаев заказчик не может верно определить источник своей проблемы и изначально требует “не то”. Поддаться в таком случае – значит только усугубить ситуацию. Отсюда и правило: если заказчик не идет на прояснение проблемы перед проведением работ, то мы, как правило, от заказа отказываемся.

Правило четвертое.

Мы не объясняем и не аргументируем своей позиции на этапе внедрения. Мы не консультанты. Наша задача – сделать, а не рассказать, почему не сделано или не получается. Именно поэтому, мы не можем себе позволить такой роскоши, как убеждать каждого в правильности наших расчетов. Наш результат налицо, по нему нам оплачивают работу, по нему и следует спрашивать, но не по процессу. Скажем больше, до начала работы мы с заказчиком прописываем матрицу принятия решений. Это значит, что мы определяемся с количеством лиц принимающих решение со стороны заказчика, и рассчитываем весь проект сначала на одного ЛПР, а потом, если «лиц» несколько, просто умножая время вдвое на каждое «новое лицо»

Правило пятое.

Мы работаем с конкурентами уже существующих наших клиентов, но с двумя условиями:

• Мы никогда не обсуждаем наших клиентов с их конкурентами.
• Мы не выносим работающие схемы из проекта в проект. Зачем вам клише чужого опыта? Вы получите только свой уникальный продукт, если это не устраивает – сожалеем

Правило шестое.

Мы не принимаем участия в застольях у наших клиентов. Торжественная часть, максимум полчаса, мы с вами. Далее – без нас. Как показывает опыт, именно эта схема невмешательства в вашу культуру дает наиболее ощутимые результаты при совместной работе. Мы не ваш персонал, мы лояльны к вам уже благодаря контракту. Поэтому покупать дополнительную лояльность у нас – расточительство

Правило седьмое.

Все участники наших проектов имеют возможность получить рекомендацию от своего проектного менеджера. Вот и форма (шапку вы заполняете сами, остальное сделает ваш проектный менеджер).  Соответственно, получают рекомендации все. Разумеется, не все получают хорошие рекомендации.

Что касается телефонных рекомендаций, то мы их просто не даем в силу того, что часто не бываем в состоянии вспомнить всех деталей сотрудничества с рекомендуемым, а это уже необъективная информация.