Корпоративное обучение HR-отделов

Есть ли смысл обучаться HR-у? Если да, то в каких случаях?

Индивидуальное обучение менеджера по управлению персоналом, как показывает мой опыт, имеет смысл лишь в двух случаях:

Случай первый. Когда HR не представляет, в чем он будет специализироваться. В этом случае грамотный преподаватель может вполне выступить в роли профориентатора, описав «бонусы и подводные камни» каждого HR-процесса от подбора, до развития персонала и управления карьерой

Случай второй. Когда hr нуждается в очень узкоспециализированном знании, которое можно приобрести только от человека, который это знание уже осмыслил, по-своему внедрив в жизнь “своего” предприятия. В этом случае HR-у просто требуется тьютор, который сможет понять ситуацию и преподать именно ученику свой опыт, а не знания

Остальное обучение представляет собой ликбез страждущих из серии «хочу все знать, но никогда не применю это на практике”; либо, что еще хуже, “не хочу ничего знать, но хочу «корочку» к своему неконкурентоспособному диплому”.

Почему специалист по управлению персоналом не имеет возможности воплотить полученные знания в жизнь? Почему так получается? Ведь руководитель сам тратил деньги на «подающего надежды HR-а»? «Иди, мол, подучись…»

Все потому, что собственник далеко не всегда доверяет HR-у что-либо больше подбора и “начального уровня” оценки персонала. А HR, загруженный текучкой после двух-трех попыток сделать “что-то” просто вешает голову смирившись. Вот так они и существуют собственник и его специалист по персоналу взаимно друг друга недолюбливая. Один за то, “что крылья не дали расправить”, а другой за то, “что не хватило упрямства и убежденности в силах, чтобы эти крылья расправить”. Живут либо долго и сварливо, либо собственник просто ежегодно меняет HR-ов, постоянно в них разочаровываясь.

Что делать? Как поставить процесс управления персоналом в компании своими силами и с максимальным безусловно очевидным генеральному результатом? Выход, на данный момент один. Для построения крепкой службы персонала внутри самой компании должен находиться сторонний «глаз-цензор», который мог бы сопоставить и оценить цели собственника с задачами, которые он делегирует своей HR-службе. На основании этого нехитрого сопоставления уже можно разработать стратегической план службы HR на год-два. И начинать обучать персональщиков не тому, как оно «там где-то», а тому, как именно выполнить тот стратегический план, которой перед службой персонала стоит на год.

Выгода двойная: руководитель скорее поддержит план стороннего цензора, поэтому и приложит к его выполнению больший административный ресурс, что, естественно, скажется на скорости и успешности выполнения задачи; специалисты по персоналу смогут увидеть и обучиться в деле живому комплексному процессу управления персоналом, т.к. будут единой обучающейся проектной группой на все время совместной работы