Как сделать “работающий” корпоративный кодекс для компании? Кейс: Студия-М8

Формат этого кейса не совсем обычен, его первая половина нарисована нашим сотрудником Яном Анановичем (он так, “в картинках”, мыслит), вторая написана мной лично. Разумеется, я не со всеми “сотрудниковскими” мыслями согласен, поэтому примечаний с моей стороны будет много. Главное – то, что наши сотрудники, наконец, начали писать. А когда человек может писать, то он может и внятно мыслить. Особенно это мышление важно при решении таких тяжелейших случаев, как создание и визуализация корпоративного кодекса. Скажу сразу: ни один нормальный человек за такую работу не возьмется, да и получится она не у всех. Тут работает правило “не за деньги – только по любви”. Мы знаем это точно. В нашем конкретном кейсе с Корпорацией М8 все было вдвойне непросто, т.к. мы делали кодекс не “с нуля”, а осуществляли ребрендинг “старого кодекса” и “старой культуры”, а также разрабатывали план по продвижению новой культуры, как одного из составных элементов нового HR-Бренда компании.

Начать предлагаю с просмотра видео-презентации – отчета
о проделанной работе, а после просмотра расскажем,
как оно все бывает в подобных штучных проектах
С.Ю.

Создание корпоративного кодекса – это всегда (СЮ – как минимум, годичная и, по результату, бессмысленная)головная боль для руководства и менеджера по персоналу. А сделать так, чтобы этот корпоративный кодекс хоть как-то еще и работал – это даже не задача. О ней просто не задумываются. Ну как он может работать? – Написали – Распечатали – Ознакомили, и хватит! – Неделя прошла и забыли… 
(СЮ – Зачем кодекс? Затем, чтобы хоть немного собственникам отвоевать своей, упущенной в пользу коллектива, власти обратно. Если у вас маленькая компания и все на виду – то все ОК. Вы сами и есть культура. Но если “вас” вдруг становиться много, то и культур становиться много в компании. Причем половина, как минимум, из этих культур вредоносна для вашего бизнеса, и у вас нет никакой гарантии в том, что ваши новые сотрудники не примкнут ко взглядам, разделяемым представителями чуждых вам культур. Вот тут и начнется у вас в компании гражданская война. Что делать? – Воспитывать! Как? – Помяхше. Начнем просто: с наших правил и ценностей. Начнем их продвигать внутри компании, чтобы воспитывать, и вовне компании, чтобы привлекать к себе и адаптировать к своей культуре.)
При создании кодекса перед руководителем и его HR-службой встает масса вопросов: С чего начать? Кого опрашивать? Что писать-то вообще? Как сделать корпоративную культуру привлекательной и доходчивой для сотрудников компании и соискателей?
В данной статье я расскажу про замечания по решению этих проблем, которые отмечались мною, при ассистированиии в создании “рабочего” корпоративного кодекса для Корпорации М8. Расписывать свою работу буду поэтапно.

Этап 1. Сбор информации. 
Сбор информации – дело трудоемкое и непростое. Для начала, проводим интервью с руководителями компании и собираем основную информация о корпоративной культуре и ее особенностях. (СЮ – Эта первая встреча и она носит характер установочной, т.к. руководитель на ней не расскажет ничего или расскажет только о своих мыслях, причем максимально расплывчатых. Нам с М8 было проще: кодекс у них уже был и руководитель четко представлял, зачем он. Это большая редкость, но только у этих “редкостей” проект выстреливает).

Далее нам предстоит опросить тех, кому этот корпоративный кодекс и исполнять – сотрудников компании. Но участие принимают не все. Для сбора информации  опрашиваются стейкхолдеры – люди, которым есть что рассказать и которые заинтересованы в результатах компании (СЮ – от себя замечу, что лично я предпочитаю говорить сразу со “священными коровами” и с рядовым персоналом. Священные коровы очень полезны своим недовольством, а рядовой персонал, как максимально боящийся сокращений, незаменим своим “нюхом” на изменения в климате компании). Иными словами, приглашаются носители той самой культуры, которую нам надо вычленить.  Однако, вычленить эту самую культуру совсем не просто. Как правило, в начале интервью, сотрудник вообще не понимает, чего от него требуют и чего говорить-то надо. (СЮ – Бессмысленно их готовить к беседе. Просто напугаете больше. Нужно брать толковых интервьюеров и планировать от часа на беседу с человеком).

Он уже забывает, что просил долго его не задерживать и что у него еще куча работы. Только успевай записывать.

Разумеется, так случается не всегда. Иногда сотрудника разговорить так и не получается. Практика показывает, что девушки вникают в процесс куда быстрей и являются намного информативней и многословней, чем мужчины (СЮ – это как и у кого получается.  Талант “разговорить” – это, действительно, талант, ну и еще довольно много практики). 
Большое значение имеет умение правильно задать вопрос. Ведь не спросишь сотрудника: «Какие особенности корпоративной культуры компании ты мне можешь рассказать?».  Вопросы могут касаться любого проявления корпоративной культуры. А они могут быть там, где вы даже и не думали искать. Приведем пример 7 топовых вопросов, которые стоит задать при сборе информации:
·       Кто в коллективе готовит самый вкусный шашлык?

·       Посоветовали бы вы своему сыну пойти работать в вашу организацию? Если да\нет, то почему?

·        Опишите потенциального сотрудника компании 5 лет назад и сейчас. Что изменилось?
·        Кого вы бы никогда не взяли на работу в компанию?
·        Какое участие принимает руководство в корпоративной жизни коллектива?
·        Чего вы не потерпите от своих коллег?
·        В каком виде вы бы запретили появляться сотрудникам на рабочем месте?

Здесь имеет значение каждая деталь (СЮ – я стараюсь больше вникать сразу в тип культуры, чтобы в дальнейшем четко простраивать образ и каналы продвижение: академическая культура, бюрократия, коммерсанты, “баррикадники, брошенные на выживание”, “мертвецы, которым нужен укол” – не поняв четко, с кем имеешь дело, культуру не продашь и не продвинешь. Да, для меня крайне важны другие вопросы: “Кушают ли собственники там же, где и вы?” (в компании, где это бывает, не так тяжело работать с культурой), “Вы оплачиваете корпоративы полностью, частично, или это вообще для вас бесплатно?” (если бесплатно – то нехорошо. То, что бесплатно, к сожалению, не имеет цены для сотрудников), “Можно ли стать собственником у вас? Насколько прозрачная процедура?” – этих 3 вопроса и еще вопросов 15 – это все, что мне нужно для собеседования о культуре).

После того, как интервью с сотрудником мы провели, у нас появляется новая проблема: что же нам со всеми сырыми данными делать? Ведь после каждого интервью перед нами остается несколько десятков листов бумаги, беспорядочно исписанных самыми разными сведениями о жизни сотрудников в компании.

Вот он – “сырой”  корпоративный кодекс

Этап 2. Сопоставление.

После того, как все нужные нам люди опрошены, а информации собрано достаточно, мы приступаем к сопоставлению полученных данных и представлений собственника (СЮ – это замечательная диагностическая процедура компании, настоящий глубинный анализ. Тесты и опросники здесь “и близко не лежали”). Для этого выделяем основные, наиболее часто встречаемые, утверждения, отсекаем лишнее и, используя процедуру операционализации, создаем перечень характерных черт и особенностей корпоративной культуры. Иными словами, мы фильтруем полученные данные и преобразуем их в четко сформулированные определения корпоративной культуры компании. Здесь необходимо уделять внимание не только тому, что входит в эти определения, но и тому, каким языком эти определения сформулированы. Не стоит использовать “свои слова” в описании чужой культуры – она просто не приживется. Ведь каждой культуре свойственна определенная форма преподнесения корпоративных ценностей и особенностей компании. После выделения и формулирования ценностей, берем полученный результат и отправляемся непосредственно к заказчику, то есть, к руководству компании, переходя тем самым на следующий этап создания корпоративного кодекса. В нашем случае с Корпорацией М8 мы сделали попарное сопоставление того, что было в старом кодексе, и своих результатов.

Этап 3. Согласование
Стоит помнить о том, что полученный нами ранее результат является определением корпоративной культуры компании от лица её сотрудников. Поэтому на этапе согласования мы представляем  руководству компании особенности корпоративной культуры так, как ее представляют себе сотрудники. Зачастую руководство представляет их себе иначе.  Поэтому наша задача на данном этапе заключается в корректировке полученных данных в соответствии с представлениями руководства о ценностях корпоративной культуры. При этом полученный результат не должен противоречить представлениям сотрудников. (СЮ – этот этап крайне двусмысленный. Двусмысленность в следующем: самому принять решение, сделать групповую работу, положиться целиком на нашу оценку или положить эти качества на свою BSC. Все варианты возможны, и правильное решение увидит только “правильный” исполнитель).

Этап 4. Продвижение

Все данные откорректированы и согласованы. Теперь выявленная нами корпоративная культура соответствует представлениям руководства, при этом не противоречит представлениям сотрудников.  Все ценности и особенности компании выделены и сформулированы. Если все эти этапы пройдены успешно и заказчика полученный результат устраивает, приступаем к внедрению и продвижению полученного корпоративного кодекса внутри компании. ( СЮ – на этом этапе, обычно заканчивается всё. Просто: пишут-распечатывают-раздают. Мы пошли дальше. Составили настоящий план продвижения для своего кодекса. Первой и самой тяжелой задачей в плане стояла визуализация. Еще одним “отяжелителем” было то, что собственник М8 попросил сделать этот кодекс самым красивым из всех корпоративных кодексов. Challenge accepted). 

Этап 5. Визуализация корпоративного кодекса
Визуализация корпоративного кодекса – это то, на что при создании кодекса чаще всего “забивают”. Мы же, напротив, придаем визуализации большое значение. И это не потому, что текст в цветной обложке и с картинками приятней читать (хотя, гарантированно, не без этого). Визуализация в данном случае играет куда более важную роль. Она носит функциональный характер. С помощью визуализации намного проще показать, как сотрудник должен действовать в определенной ситуации, а как не должен. Именно поэтому самые распространенные психологические тесты представляют собой визуализированный стимульный материал (Розенцвейг, Роршах, ТАТ, Люшер), а каждая инструкция, будь то инструкция к чайнику или к поведению в самолете, представляет собой перечень логически связанных картинок. Картинки человек запоминает сразу и надолго. Есть несколько типов визуализации поведения. Можно визуально смоделировать ситуацию в виде комикса. Это пример “Валва”, причем довольно известный. Для IT индустрии и для молодой компании “самое то” :

Можно показать схематично. Вполне подойдет мегакорпорации или компании, состоящей из сотрудников “40+”:

Можно просто показать, “как можно и как нельзя”. Это проще комикса в исполнении и тоже для молодой компании “в самый раз”

В любом случае это будет намного эффективней, чем по пунктам регламентировать, как нужно себя вести. С помощью визуализации можно выделить и отразить основные правила, сократив тем самым количество бессмысленно расписанных страниц корпоративного кодекса и время сотрудника.

Этап 6. Работа и внедрение (особого мнения больше не будет, все писал СЮ)
“Доковский документ” был изначально неприемлем. Все-таки, нам нужен был продукт, а не бумага. Пример “Валве” с комиксом для нас подходил “не очень”: слишком предсказуемо и узнаваемо. “Схема” не подошла бы самой культуре М8, которая гордится тем, что у них нет процессов. А вот “Райт-Ронг” было интересно попробовать. После 2 недель глубинных интервью и более трех суток общения с собственником мы остановились на 15 основных правилах и приступили к визуализации.

Это мои наброски того, что должны были дизайнеры развить в годные к продвижению иллюстрации. Тяжело объяснить, почему образы должны были быть такими. Так получилось. Это просто “ложилось” на культуру корпорации М8. Во время работы пришли к пониманию того, что визуализация в виде “поступок – его оппозит” сильно утяжелит сам кодекс. Иллюстраций может стать много, а это не гут совсем. Решили 1 иллюстрацией отображать только 1 тезис. В энный раз обговорили тезисы.

И в Беларуси, и в России толковые иллюстраторы – это большая редкость. А иллюстраторов, способных врубиться в запросы организации, у которой “есть в продажах секс”, которая увольняет за то, что был “задницей”, вообще единицы. Мы не унывали и “копали”.

Мы потратили полтора месяца на отсмотр бесчисленных работ, через меня прошло не менее 20 художников. “Дизайнеров” я и не считал даже)

Начало становится “теплее” – это варианты отрисовки одного из самых загадочных правил Корпорации М8.

Оп! Попали. Средняя иллюстрация. Этот художник. Говорить не о чем больше. Работаем

Дело пошло. 2 месяца нервов, полуночных переписок и созвонов, и 15 иллюстраций стали вырисовываться очень четко.

Кодекс начали в сентябре, закончили в конце декабря. За это время изменился и сам кодекс. Это уже набор-пачка неформатных (как долларовая купюра) визиток компании, которая выдается каждому новому сотруднику “на входе в компанию”. Но самое интересное, что эти визитки также заточены под то, чтобы привлекать персонал в компанию. Каждая визитка, кроме одного из 15 правил корпорации М8, на оборотной стороне содержит и контакты HR-менеджеров компании. Сейчас каждый приходящий на собеседование получает визитку, на встречах всегда даются 2 визитки. И я уже не говорю про конференции, тематические выставки, да и просто похвастаться такой красотой приятно. Что скажешь – у красивой компании все должно быть красиво, тем более культура.

Вот и сам кодекс. Небольшая перетянутая пачка, способная зарабатывать, если ей правильно пользоваться).

А для того, чтобы правильно пользоваться, нужна презентация и обучение, что в Корпорации М8 и произошло на днях.

Пробежимся по правилам М8. Благо, их не много:

 1. Мы единомышленники.

2. Мы отвечаем за свои слова.

3. Мы “растем” не животами или должностями.

4. У нас нет места “задницам”.

5. Мы не учим сотрудников ради учебы.

6. Процессы и инструкции для тех, кто работать не хочет.

7. Мы четко отвечаем “Да-Нет!”.

8. “30%+” наш план с горизонтом в бесконечность.

9. В М8 “теория относительности” не работает.

10. Конкурентов не очерняем, говорим о них правду.

11. У нас не собираются сотрудники количеством более 4-х человек, ни в кино, ни на дискотеку.

12. Намеки и слухи моментально делаем достоянием общественности.

13. Мы здороваемся с любым, кого увидим.

14. Мы “не за” отношения на рабочем месте.

15. Мы не терпим “кружочков от стаканов” на документах и капель кофе на полу.