Финальными главами, с которыми мы ознакомимся у Майкла Армстронга, будут “Структура зарплат” и “Зависимая оплата труда”.
Армстронг использует типичный пример “каша” 🙂 излагая сложную для усвоения информацию (автор перечисляет ВСЕ, что нашел по данной теме, с одним условием – “всего и очень по-немногу”).
Проблема также состоит в том, что научные редакторы издания не побеспокоились найти и указать аналоги понятиям, которые Армстронг использует на всем протяжении глав.
1. Автор начинает изложения “Структуры зарплат” с перечисления базовых подходов к политике оплаты труда (формирования окладов) в организациях:
- дифференцированной структуры оплаты
- расширенных диапазонов оплаты труда
- структуры оплаты по группам должностей
- смешанные расширенные диапазонов оплаты труда
Если данные понятия постараться “перевести”, то мы получим:
- стандартную тарифную сетку (в нашем понимании)
- грейдинг для “плоских”, монопрофильных структур
- “пакетную” мотивацию, сосуществование нескольких “сеток оплаты”, в зависимости от профилей должностей
- грейдинг
К сожалению, проблема с терминологией – это не единственное, что затрудняет понимание. Автор практически не пользуется примерами и излагает материал предельно сухим языком, что для начинающего точно не станет залогом получения первых системных знаний.
2. “Зависимая оплата”, по сути, является нашим аналогом переменной, с одной лишь разницей: у Армстронга переменной считается и увеличение к базовой ставке сотрудника и выплата единичного бонуса, безотносительно к базовой.
На основании оценки чего происходит стимулирование сотрудников?
Автор реально предлагает 3 системы:
- Оценку на основании PRP (показателей работы). Мы оцениваем в данном случае “ЧТО” сделал сотрудник. Система на данный момент самая популярная. При условии того, что у нас есть реальные показатели результативности, которые выражены в цифрах, мы действительно можем достаточно адекватно распределить ФОТ.
- Оценку и оплату, ориентированную на компетентность. В рамках этого подхода нас уже будет интересовать не “ЧТО” сделал сотрудник, а “КАК” он этого достиг. Данный тип оплаты направлен на “будущее”, т.к. поощряет уровень компетентности необходимый “завтра”, в противовес оплате по результату, которая оценивает работу сделанную сотрудником “вчера”
- Автор, предлагает и третью систему, основанную на вкладе сотрудников. Система = микс из предыдущих двух систем.
Резюме: не рекомендую. Всего много и, одновременно, очень мало
Опубликовал Сорокин Юрий (Yuri Sorokin)